1997年，美国公司花在整个供应链上货物移动的成本估计为8，620亿美元，其中包括供应商和客户之间的运输成本、存货管理成本和物流管理成本。全球范围内，供应链物流的总成本大约在34，000亿美元左右。从公司的角度看，供应链物流成本占整个产品总成本的5%-50%。

供应链管理之我见

为了更好地理解第三方物流所提供的价值，应该首先了解供应链的概念。关于供应链的概念，业界有不同的定义。我们理解，供应链是公司制造和分销其产品与 服务到最终用户的过程。它包括一些具体的元素，例如生产计划、原料采购、运输管理、仓库管理和需求管理等。这些功能紧密地集成在一起，使得公司能够高效、及时和赢利地把产品和服务送到最终消费者手中。除了公司内部的功能以外，供应链也涵盖公司外部的一些活动，包括与原料供应商、制造中心、经销商和运输商的合作。

在国内，由于销售环节的复杂性和信用制度的不健全，可能还要加上像二级批发商这样的环节。同时，由于电子商务的发展，从事公司对公司电子商务业务和专 营对消费者销售的网站也应该在供应链上有一席之地。 此外，供应链不仅包括供应链成员之间的物流，而且还包括信息流和资金流。在很多情况下，还包括文件流的概念。

作为企业战略性业务的供应链管理

供应链管理的概念于80年代中期提出，它源于这样一种观点，即企业应该从总成本的角度考察企业的经营效果，而不是片面地追求诸如采购、生产和分销等功能 的优化。供应链管理的目的是通过对供应链各个环节的活动的协调，实现最佳业务绩效，从而增强整个公司业务的表现。高效的供应链设计、供应链成员之间的信息分享、库存的可见性和生产的良好协调会使库存水平降低、运输作业更为有效，并改善订单实现率及其它一些关键的业务功能。当供应链的各个环节只是单独完善自己，而不是把它的目标和活动与其它部门整合在一起的时候，整个链条就会出现不尽人意的表现。正如美国一位著名的管理学教授所言：供应链管理是“一种基于协作的策略，它把跨企业的业务运作联合在一起，以期实现市场机会的一个共同远景”。可见，供应链各个环节之间必须进行协作才能够实现供应链的最大优化。

我们来探讨一下为什么越来越多的公司把供应链管理作为提高自身竞争优势和获利能力的驱动力。

1、产能要提高 在今天的环境中，公司发现依靠内部的产能增强来改善投资收
益越来越困难。在20世纪80年代和90年代初期，大多数的美国公司都通过取消中层管理人员，实施新的制造流程，增强劳动力灵活性，并利用信息系统使得内部运作自动化，从而改善了成本结构，对内部运作进行再造。这些举措，加上经济活动的相对活跃，都在很大程度上改善了公司的资本收益。 供应链的成本是巨大的，因而，通过改善供应链管理来实现产能提高的机会也是相当大的。即便是供应链实施成本的些微减少都会显著影响到公司获利能力。此 外，据了解，世界级的供应链管理在分销渠道中的库存水平要比同行业不进行供应链管理的对手低50%。在中国，由于种种原因，供应链过程的成本很少有人做过估计，但是根据中国目前供应链环节的复杂程度和基础设施的现状，可以肯定它的成本降低会在30%-50%之间。可见，其改善的余地是如此之大。

2、经济全球化 世界范围内的国际贸易和投资的政策性壁垒的减少，国际运输
和通讯成本的持续降低，使得世界各地的市场变得更加容易进入。据世界银行息自从20世纪80年代以来，第三世界国家的平均关税、国际运输和通讯成本都降低了近三分之一。一些公司充分利用这些趋势，把他们的生产流程（尤其是制造过程）分解成为不同的阶段，根据相对的优势外包给不同的国家。另外，许多公司也把他们在国内的特许经营扩张到国外，以寻求新的收入来源。这些跨国公司全球化的趋势具体反映在流向发展中国家的外国直接投资上，从1990年到1996年之间翻了两番。 把分销渠道和生产运作发展到供应链功能千差万别的国外，增加了供应链管理的复杂性和难度。例如国际运输、不同国家的进出口规则、分销方式的差异等等对 供应链的管理来说，都意味着巨大的挑战。对于跨国公司来讲，有效的国际供应链设计和表现可能会成为重要的区别因素和竞争力来源。对那些想进入中国和已经进入中国的跨国公司来说，中国物流行业服务的硬件和软件是一种前所未有的挑战，而对中国的物流公司来讲又意味着巨大的机遇。