另外，跨国快递公司非常重视人才的本土化，中外运敦豪在中国的管理层中， 90% 以上都是本地人才；联邦快递公司大约 65% 的总监和管理人员也都是本地人， 2000 多的员工中， 98%~99% 也都是本土的； UPS 在亚太地区的管理人员也只有不到 2% 是美国人；而 TNT 计划在中国安排 150 位高级管理和业务人员。目前， 60 个岗位的人员已经到位，并且有一半聘用的是中国本土人才。

　　三大快递企业特色人力制度

　　联邦快递 :

　　P-S-P 理念多年以来，联邦快递已经形成了有一套非常完整的人力资源体系来发现人才、培养人才、留住人才。公司自成立之初即启用了独特的 P-S-P 管理理念。所谓 PSP 即 “ 员工 (Peo-ple) 、服务 (Service) 、利润 (Profit)” 。这种理念的内涵是：如果公司对员工多一点关心，为员工的发展和成长提供条件和平台，那么，员工一定会开开心心为客户提供更好的服务，这种服务可以使公司获得更大利益，公司将获得更快的发展，公司就会赚更多的钱。 P-S-P 是一个良性循环的过程，它创造了员工、客户和公司之间的三赢局面。公司正是在这样的经营理念的指导下，对员工进行管理，使他们热爱自己的工作，在工作中实现自我的价值，为客户提供优质的服务，做到 “ 使命必达 ” 。

　　以人为本的具体表现： 1. 高效沟通的 SFA 行动

　　每年都会跟员工作调查，员工会给经理打分数，经理哪些地方做得好，哪些要改善。打完分数后，看到分数结果后，我们要求员工要跟经理坐下来，去看看哪些地方要改好，把意见变为行动，作为未来一年来的主导方针，这个也构成三个英文 s-f-a 。 “S”——Survey 即调查； “F”——Feedback 即反馈； “A”——Action 即实行的步骤。联邦快递考核经理能不能提拔，这个分数很重要。

　　2. 确保公平的管理机制

　　联邦快递的员工可以向管理层提出质疑。他们可以求助于公司的 GuaranteedFairTreatmentProcedure( 保证公平待遇程序 ) ，以解决员工认为自己受到不公平待遇的问题。若员工觉得受到不公平对待，可以向上一级领导举报，更可以越级举报。各级都要在 7 天之内对对错进行评判。

　　此外，联邦快递为员工提供一个 “ 终身学习的环境 ” ，鼓励他们在职业上有所进步。在联邦快递，每一个员工每年都可以获得 2500 美元的奖学金。员工可充分运用这笔奖学金来提高自己的文化素养，进行相关培训。

　　联邦快递的培训系统还包括：

　　小时制 (hourly) ：员工每年的培训时间大约是 50 小时左右。

　　所有的递送员和客户服务代理人员要接受一年一次的 “ 在线式 ” 测试以更新知识并适应变化的脚步。

　　高级服务代理人员为受训人员提供一对一的带教，帮助他们熟悉电脑终端和屏幕显示的功能。

　　管理 / 专业雇员每年的培训时间大约是 40 小时左右。

　　所有与客户联络的员工都要接受技能培训。比方说，所有客户联络员工在他们接到第一个客户电话之前都要接受 6 个星期的强化训练。这一训练包括介绍联邦快递服务特色的讲座、服务指导录像片以及场景演练。

　　担任管理职位前的培训部门特色的培训

　　在大多数 * 作站提供电脑化的互动培训。联邦快递在美国拥有除美国政府之外的最大的互动培训系统之一。

　　通过数字化的 FXTV 电视网络提供员工队伍培训。

　　通过联邦快递内部网进行的培训提供通用性的课程培训。

　　如何解决高学历物流人才缺乏

　　目前，物流企业除了在工作过程中对员工进行零星的培训之外，就是等着一些著名高校近年培养的毕业生，然而，这些高校的毕业生往往很难在一个物流企业安心工作，企业对高校毕业生似乎也有些敬而远之。高学历物流人才的极度缺乏现象正在制约物流企业的发展。鉴于此，记者采访了香港智傲物流有限公司董事、陈书贤基金会主席陈书贤。

　　A. 在职培训比学历教育更重要

　　记者：现在物流人才市场需要改变的是什么？

　　陈书贤：由于在我国的教育系统中很少有针对物流方向的学历教育，导致了高学历物流人才的缺乏。在很多的仓储业务中使用民工人数众多，造成仓库拥有庞大的员工队伍却缺乏物流管理经营人才。因此，我们萌生了开办物流管理培训课程，重点培训适应国际物流行业规定的实务型人才。