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企业如何应对“震荡”中的供应链?

供应链是实践中的管理科学。对企业经营而言,供应链的核心是“计划”。“计划”是预测的传递和预测的反馈。如果说一家企业供应链没有做好,那么本质上是计划没做好,从而导致了误差被层层传递。

  供应链是实践中的管理科学。对企业经营而言,供应链的核心是“计划”。“计划”是预测的传递和预测的反馈。如果说一家企业供应链没有做好,那么本质上是计划没做好,从而导致了误差被层层传递。

  我本人是制造业出身,做过互联网信息服务,做过第三方物流,近几年我一直在考虑从供应链的角度去看企业到底碰到了什么问题,这些问题怎样形成问题体系,如何能够从供应链的角度建立系统解决方案。

  可以感知到,未来供应链会变得越来越复杂,企业家们可以建立供应链矩阵和模型的思维方式,用这套思维方式去看供应链,以及看企业的定位,就能够逐步建立企业核心竞争力,提升扩展能力。

  01“震荡”中的供应链

  当我们说“震荡”中的供应链,要谈两个层面的震荡,企业层面和社会层面。过去企业的供应链与Sales和Marketing一样,是一个常量;但现在已经慢慢从常量变成了变量,从而难以预测接下来往哪个方向去震荡。 在企业层面,变化是由于当前复杂的国际局势、全球疫情、产能优化需求、竞争风险以及信用背书等综合因素引发的。从财务角度,采购、交易、内部、质量等等显性成本全方位上升;而售后等隐性成本,也叫“冰山下的成本”也全方位上升。从运营角度,企业运营的连续性和稳定性出现巨大问题。从合规角度,国家之间、企业之间的交付出现波动。这些运营状况都对供应链提出了挑战,当预期和计划越来越难的时候,需要大家找到底层逻辑和解法,去做预期和相应的计划。 在社会层面,供应链从连续到“断续”。疫情这几年,大家发现供应链已经变成断断续续的,没有断裂,但有“断续”。2020年5月开始,美国的港口出了问题,到去年7-10月发展到顶点。中国上游的供应链没有断,但货物通过海运、空运曲曲折折运到了美国港口就断了。今年疫情带来的“断续”在供应链的上游,主要体现在“商流”的上游,即制造端和物流的上游出货出了问题。可以看到接下来,大量的行业和企业都将会进行供应链调整。种种变量叠加,供应链已从稳定期进入了动荡期。 每个企业遇到具体问题都不一样,但我认为,如何从底层去思考供应链,掌握供应链的逻辑,把握解题思路,就能够为创业者带来解题的角度找到合适的解决办法。未来随着供应链越来越复杂,我们需要让企业通过深度绑定、整合形成供应链能力,让供应链帮助企业成功而不是成为“后腿”。

  02通过供应链,找到企业定位和竞争力

  供应链的发展是一个大趋势。2017年供应链被计入GDP科目,并成为我国从高速粗放型发展向高质量集约型发展转变的重要引导力量。同时,商业模式、消费模式、制造模式也正随着社会发展发生变化,物联网、互联网、人工智能、大数据、5G、碳中和等,都成为推动供应链创新、变革和发展的要素。 从宏观层面,要分析这些变化带来的影响,我们需要找到支持企业发展的力量,这个力量从供应链的角度是“3游”X“4流”,即供应链的3X4模型。传统供应链应该包括采购、生产、交付三个层面,如果放到广义层面去看,应该是物流、商流、资金流、信息流这四个流的组合,它们从不同的角度去服务企业;以及企业在行业里面所处的不同位置,即上游、中游、下游。 如果大家在脑子中建立了这个3X4模型,将自己的企业带入其中,也许就能找到当下的定位。这是分析供应链逻辑的起点,同时也可以引申到怎样去看待企业的核心能力和企业的发展逻辑,也是对企业资源的二次开发。

  从微观层面,纯粹的供应链就是企业的采购、生产和交付流程。为这个流程服务应该有计划性,也就有了SIOP(Sales, Inventory & Operations Planning)。市场上有很多供应链管理和优化工具,以及供应链管理系统,比如京东和阿里都有自己的供应链系统。随着管理的范围越来越多,包括要管理采购原料商、物流原料商,辐射到企业资金和人员的管理,逐步形成了一些供应链管理的核心节点。 从3X4模型中能看出,不同的物流、商流、信息流、资金流中有很多交叉汇合的节点,不管哪个企业,在任何一个模块里面,不可能把控供应链的所有的节点都囊括其中,一个企业的核心能力就是把控其核心供应链节点的能力,这个能力决定了企业在这个行业里面生存的基础。而且有这个基础后能看到企业将来扩张的空间,和核心能力辐射的空间,这是一个基于供应链发展的基本逻辑。

  以阿里的国内业务为例,可以看到3X4模型的具体应用。阿里国内业务从淘宝发展到天猫,天猫发展到新零售的盒马和并购高鑫,这是商流发展阶段。在商流发展过程中,由于淘宝天猫带来大量的快递需求,于是建立了菜鸟物流。而菜鸟物流不仅仅是一个物流平台,也是信息流平台。并且阿里从控股到全资了申通,不断延伸仓配体系。商流作为核心向物流和信息流延伸。信息流业务还有直通车、阿里妈妈等,在总收入占比中非常高。 通过供应链中的商流,延伸出最有附加值的信息流服务,信息流又往上游去延伸。因为有商流又带动了资金流,做出支付宝,变成买家和卖家之间信用的桥梁。在这个过程中大家发现在商流方面又往上去延伸,延伸到最近的犀牛智能制造,这是商流往制造端去延伸,制造端再去往采购端延伸。 从供应链角度去看阿里的发展,即从商流作为一个核心,带来大量的流量以后,既在商流上变现,又在物流、信息流和资金流上变现,并且逐步扩大它的版图,这是从供应链的角度去分析,基点是在淘宝,这是阿里的国内业务。

  同样的,看阿里的国际业务。阿里国际业务最早是做阿里国际站,本身并不产生交易,是信息流的上下游撮合业务。而淘宝是一个交易平台,但是因为有信息流带来大量上游和下游集聚以后,它就可以做商流,因此阿里做了速卖通。速卖通现在是一个小额批发平台,但在俄罗斯和南美,几乎是当地最大电商平台。 有了速卖通以后,又发现国内外的交易带来物流需求,国际物流端很难像国内业务一样通过并购或入股四通一达形成物流体系,所以它从报关开始着手,通过一达通整合了报关,整合后又把它的贸易整合到一达通,后来一达通出现了很多问题,有信用问题、退税问题等。

  但是一达通带来的巨大流量集聚和物流集聚,让它在整个国际物流端有巨大的空间,所以它们两年以前收购了环世物流,这跟马士基收购利丰物流可以之类比,马士基是从干线物流去往岸上物流延伸,阿里是从国际贸易平台往国际物流去延伸。他们通过信息流发现还有资金流的需求,中小额的支付通过银行支付成本很高,而且不方便,他们就建立了万里汇,形成了一个资金流通道。这是阿里国际的业务,我们可以从供应链角度去看怎样做横向和纵向的延伸。有了这样的逻辑去之后,我们还可以分析很多企业,看他们怎样从商流走到物流,从物流走到资金流。

  03供应链管理,化变量为常量

  供应链思维应用到企业顶层设计中,包括了商业机会、商业模式和战略规划。供应链思维应用到企业实操层面就是采购、生产、交付。也就是,用最低的成本给企业带来最高的交付满足率,交付的满足率由不同的成本构成,有低成本和高成本。 但是由于供应链已经不再是一个常量,而是一个变量,就使得理想的模型和实际面临的复杂局面之间有巨大的现实鸿沟,因此把变量变成常量,缩短理想模型和现实的距离,就成为供应链的核心能力,也是最高价值,这个价值在企业中实现,企业就有了核心能力。总而言之,供应链的核心是计划,计划是一个预测的传递和预测的反馈,是供应链核心的核心。

  三大变量P-S-I,对于制造型企业来讲P是生产(Production),S是销售(Sales),I是库存(Inventory)。对于贸易型的企业来讲P是采购(Purchase),S是销售(Sales),I是库存(Inventory),所以P-S-I是供应链的三个变量。 三大变量是通过怎样的二级变量产生的,就是六大期望值。预测精度,订单满足率,采购周期、采购频率,生产周期、生产能力,物流周期、库存周转天数、现金流周转天数。总结下来有12个变量,带来六个大的期望值。像预测的精度,要预测到99%和70%,对供应链带来的损耗度不一样。例如订单满足率这块,订单要满足99%和订单满足80%,做到99%虽然成本很高,但是如果是80%的话,供应链的成本也许不高了,但是客户的体验就差了。 采购周期和采购频率结合,就是采购的把控能力,带来采购成本的优势。生产周期和生产能力,生产现在已经变成供应链能力了,过去是独立在供应链以外的。你的产能高,生产的设备好,成员工人的熟练度好,不同产品之间的换档时间短,产能可以8小时、16小时、24小时连轴转,都带来供应链的巨大优势。物流周期,物流周期短,说明你的库存周转率会提升。如果物流成本上升,就要平衡库存的成本和资金成本的比例,这就是供应链里面可以做技术性优化的地方。 最后,就是库存周转天数和现金流的周转天数,这个是冰山下的成本,别人看不到。把库存周转天数降低,对企业的现金流和企业的资金成本会有很大的用处。现金流也是一样,假设一年周转6次,两个月周转1次的话,一个亿能够产生六个亿的销售额。单纯从货物的周转角度,不看其他的成本,如果你的周转率是12次,1个亿能够产生12亿的销售额,如果是24次1个亿就能产生24亿的销售额,这就是供应链带来的对资金成本巨大的支持和对企业巨大的影响。这就是供应链从企业角度,从操作层面和术的角度来讲,能够为制造型企业、贸易型企业,以及信息型企业、研发型企业提供的经营管理思维,逻辑上都是一样的。

  04信用和契约,新型供应链合作伙伴

  供应链是一个协同关系,随着科技的发展和运营模式的变化,可以预计一下,可能现在很多企业都在把供应链关系往信用和契约关系两个维度去发展,而不仅仅是合同上的关系。 如果你是一家快速发展的企业,而且有大量的资本支持,另外你又看好这个赛道,叫“野蛮生长”也好,还是叫“高速生长”也好,不能纯粹地从契约关系构筑供应链能力,必须要把信用关系构筑上去,契约和信用两个维度形成了供应链的上游能力或者是服务能力。服务能力指的是用外部的物流服务和上游采购服务支撑供应链体系,体系里面是一个金字塔型,它有战略关系上的合作,也有资本。

  如果有资本能力,对于核心的采购零配件进入到资本的关系,就能够把控它的原料。如果没有这样的产研和零部件生产能力,通过供应链把控能力,用一个资本关系和信息服务关系构成上下游的对接关系。供应链做得好,提供各种各样的合作激励等等,接下来才进入到资源整合和运营操作的联动关系。

  未来供应链会越来越复杂,针对供应链的效率成本是一个动态分析方法,包含各种各样复杂的分析。过去在跨国企业,财务部门有专门的FP&A部门(Finance Planning and Analysis),现在我也会在财务部专门配置这样一个岗位,目的是必须要把整个供应链效率成本转化到财务分析上。不管是显性成本还是隐性成本,都要做到一目了然。 随着供应链发展,正在发展中的供应链关系已经能包含70多个变量,之前阿里曾经做过一个模型,大概是用70多个变量做成智能算法,包括库存、生产、采购,实际上70多个变量化简就是12个变量,再化简就是核心6个变量,通过大数据不断喂给系统练习最后形成供应链智能算法。 不管供应链未来面对如何复杂的变化,对于企业来说,本质就是怎样通过深度绑定、整合,形成企业的供应链能力,进而将这个能力向商业模式延伸,从商流向信息流、资金流去变现。如果企业没有实现这些,说明供应链还没有充分发展好,在拖后腿。在数字化、智能化时代,当供应链变成与销售、财务、营销等同类的企业核心能力时,企业就会从初创走向成熟,带来整个终端能力和服务能力的提升,这也是供应链发展的大趋势。 未来我们可以看到,供应链将第一、从常量到变量,供应链做的事情是把变量重新又变成了常量;第二、供应链将从后台走向企业管理的前台;第三、从柔性到"柔性+韧性”,震荡时期更需要供应链的“柔性+韧性”,韧性能力是比柔性能力更要加强的能力,通过战略合作关系、资本合作关系、供应链本身实现韧性。

  徐波曾先后就职于通用电气、强生和霍尼韦尔等跨国企业,负责大中国区和亚太区的供应链管理,在跨国公司在中国和亚太区的供应链战略布局、业务拓展、产品策略、流程再造和团队组建方面取得突破。他曾负责建立DHL供应链业务的战略和投资部门,主导了战略规划和并购与投资推进;还曾担任百联集团现代物流总经理。徐波在焦点科技担任高级副总裁并曾任焦点科技美国执行总裁。


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